陈春花：中国企业是不是一定要全球化？

　近日，因为《纽约时报》的一篇报道，福耀玻璃被认为在美建厂“水土不服”。然而，福耀集团董事长曹德旺回应，福耀玻璃不会停止在美开厂步伐，将再投一家厂。中外舆论对福耀玻璃美国工厂的热议，反映了中国企业海外融合遭遇了不同程度的问题。2016年中国企业的海外投资额比2015年大增246%，达2210亿美元。随着越来越多中国企业走出去，它们也越来越多地面临本土化的世界级难题。新华网思客推出系列专家观点文章，为“企业出海”出谋划策。本期为系列文章第三篇，北大国发院教授陈春花从跨文化领导力角度分析企业本土化过程中决策者应该怎么做。

央视采访福耀集团董事长曹德旺。

　　“全球思维有两个要点：第一，整体一定大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性，就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。”

　　跨文化领导力并不是我重点研究的领域，我更关注中国企业的成长。但在企业成长的过程中，全球化已经是不得不面对的现实选择，也就自然会触及到跨文化领导力问题。

　　也有人问我：中国企业是不是一定要全球化？我的回答是：要全球化。只有一个理由：不管你做哪一个行业，企业规模多大，一个最根本的挑战就是中国市场已经是全球市场。因此，即便你不走出国门，你的同业仍可能是来自全世界的。从这个意义上来讲，不管主动还是被动，全球化都已经是一个领导者不得不面对和思考的问题。

　　大家知道我在新希望六和工作过。这是一家中国企业，但同时也是一家国际企业，因为这家公司已经进入21个国家。比较荣幸的是，在全球化进程中，这家公司真正取得了绩效。

　　我结合自己的研究和工作体会，对跨文化领导力有如下五个方面的思考。

能融入情景，才能跨文化

　　第一，情境领导力。所谓情景领导力，就是说在不同的文化背景下，对领导和管理的要求不一样。领导者不能只具备单一文化情景下的领导力。

　　举几个例子，在国外分公司调研时，就有同事跟我说：很想回国。我就问为什么。他说我每天都被本地员工问：你把老婆孩子都扔到中国，跑到这里来赚钱到底为了什么？你的人生肯定是错的。因为在当地的文化逻辑里，人不能为了赚钱而离开家人，陪伴家人更重要。也有经理跟我说：他有一天发现一个员工迟到，问他为什么？这位员工说，我在路上看到一朵花开，安静看着花开，很美好。人生有这样一刹那的美好比一切都重要，所以迟到了！问员工对于迟到有没有觉得内疚？他说没有，因为见证花开的美好更重要！

　　中国企业之所以到海外会产生很多意想不到的管理难题，很大的原因就是中国管理者总想把自己的经验移出去，但事实是根本移不出去，因为情景不同。因此，不断变换的情景是对领导者要求非常高的地方。你的经验、管理体系等所有的东西都可能需要调整。如果再用原有的一套东西去做，出问题就是大概率事件。

　　再举个例子，我到越南去看分公司。因为公司做了很多与本地员工相融合的努力，包括杜绝中方与越方员工的工作区分，使得越南员工对外都说这是一家越南公司。结果在中资企业受到排华冲击的一年，反而是公司业绩最好的一年！所以情景领导力这一点，一定是融入，而不是区隔。区隔一定会出问题，你一定要融进去才可以跟大家在一起。这就是情景背景下的管理模式，你如果要做跨文化的管理，你必须先懂得情景管理模式。

先“通”吃，才能跨文化

　　第二，跨文化沟通能力，这一点更重要。跨文化管理最大的特质是什么？跨文化沟通，因为管理的核心是要形成共识。我们在同一个文化背景下形成共识的方法论，与不同文化背景下形成共识的方法论不一样，必须通过跨文化沟通来解决问题，用传统管理的方式无法解决共识。所以跨文化背景下的领导者不能动用管理体系形成共识，而必须用沟通体系形成共识，两者完全不一样。在华南理工我刚好讲授了几年跨文化管理这门课，课程中一直纠正大家：跨文化管理的核心不是管理，而是沟通。但沟通真的很难，第一个挑战就是语言，第二个挑战是生活方式。中国企业出去为什么很难？吃饭这件事就解决不了。四川同事去越南，还要做川菜，和本地员工吃的都不一致，其实是很难沟通的。有一次在新加坡国立大学上课，来了一批山东同学，要请我吃煎饼。我说你带煎饼来很不容易，我不能再吃你的。他说老师放心，我带了两个星期的！如果在新加坡上课，吃两个星期山东煎饼，怎么理解新加坡？所以，跨文化沟通真的不容易做到，就语言和生活方式这两件事就很难。这两点做不到，而用管理方式去做，当然也做不到，因为双方的共识无法形成。所以在我看来，跨文化沟通能力是跨文化管理的核心，沟通形成共识，而不是靠管理形成共识。

用全球思维说话，才能跨文化

　　第三，全球思维。中国有好故事，但这个好故事要想让全球人听，就必须用全球的概念和全球的语言去讲。我们很多时候总是喜欢用自己的语言、自己的思维方式去讲自己的故事，结果反而让别人对我们有误解。前些天戈壁挑战赛要举办，为北大国发院的戈12队友出征加油时，我在演讲中就提出一个观点：你信仰的真理和现实的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理当成别人的真理，非要让对方接受，这是不可以的。我们要认识到这个差距，你要确认自己是具有全球化的思维，还是只有中国的思维，还是甚至只有本人的思维！这中间有很大的不同。我本人虽然语言上有弱项，但思维上对自己的要求是全球的，否则难以真正理解这个世界的变化是什么。不管是谁，要做全球化的管理者，跨文化的领导者，就要迎接这个挑战。全球思维有两个要点：第一，整体一定是大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，你一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。不能尊重差异性，就不会有真正的融合。这些都需要我们去努力训练自己。

本地化行动，才能跨文化

　　第四，本地化行动。仅有思维的全球化还不够，还必须要有本地化的行动。本地化行动会涉及到三个最主要的方面：本地资源、本地市场、本地人才。如果做不到这三点，实际上也做不到全球化。新希望六和把在不同国家分公司的本地员工送到中国来读书，为他们专门设置一个硕士课程。这样做一方面真正培养本地人才，另一方面又帮助他们了解中国，双方沟通起来就有更多共同的语境。

先有普适文化，才能跨文化

　　第五，公司的企业文化是否具有普适性。最后一个最难，公司文化是否具有普适性，是不是一个能在全球不同价值观体系下都能被接受的文化。我们看IBM的企业文化，能在全球几十个国家被接受。一家公司能不能形成这样的企业文化，自己的企业文化能不能放到全球不同价值体系中被理解和接受，这是非常关键的。访问瑞士华为时，我问当地负责人在一家中国公司里工作的感受，对方很惊讶地回答说：华为是一家全球公司，不是中国公司。本来我想调研外国人对中国公司的理解，结果在瑞士华为得到的是这样的答案。后来我和任正非先生沟通，问他华为怎么定位，他回答得很明确：华为就是一家全球化公司。所以，公司在制定企业文化时，一定要先从全球化的背景来审视一下。这种可融合的文化才能自信，文化自信是特别重要的。如果你的企业文化不被接受，你就没办法引领价值观，也就无法引导和约束行为，这对中国企业是非常巨大的挑战。（编辑：熊丽君）

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